El ascenso que pierde atractivo

Aunque durante años conseguir una promoción fue una de las señales más reconocidas de progreso profesional, esa lógica empieza a encontrar resistencia cuando el nuevo cargo implica trabajar más horas, administrar personas y responder por resultados sin tener suficiente autonomía. Para algunas empresas, esta situación resulta difícil de entender porque ofrecen una mejor remuneración y mayor reconocimiento, pero no necesariamente están ofreciendo mejores condiciones para trabajar.

El fenómeno tiene una explicación que OLIVIA desarrolla bajo el concepto de «Unbossing consciente», una tendencia que cuestiona la idea de que todo profesional con buenos resultados quiere convertirse en jefe. En «Liderar sin jefe», la guía escrita por Mariana Socorrós, socia de OLIVIA España, la consultora plantea que las organizaciones necesitan revisar qué están ofreciendo realmente cuando presentan una promoción.

De acuerdo con Luis Felipe Barrientos, socio director de OLIVIA Colombia, una de las dificultades aparece cuando las responsabilidades aumentan, pero las facultades para resolver problemas permanecen concentradas en otros niveles de la organización. En ese escenario, el empleado recibe más presión por los resultados, aunque no necesariamente obtiene las herramientas para conseguirlos.

«Cuando una persona con potencial para dirigir un equipo declina un ascenso, conviene preguntarle qué encontró en ese cargo. Si va a responder por más resultados, necesita saber qué podrá decidir y con qué respaldo contará. Esa conversación puede revelar qué debe cambiar en la jefatura antes de volver a ofrecer», señala el directivo.

Más responsabilidades, pero no necesariamente más autonomía

Cuando un profesional evalúa una promoción, no solamente compara el salario anterior con el que recibirá después del cambio, sino que también considera el tiempo que deberá dedicar, la carga administrativa y el margen que tendrá para organizar el trabajo. Si la nueva posición implica pasar buena parte de la jornada preparando reportes o solicitando aprobaciones, el crecimiento económico puede no compensar el cambio en las condiciones laborales.

Esta situación también modifica las expectativas de las empresas sobre sus trabajadores más especializados, porque algunos pueden preferir asumir proyectos complejos, participar en decisiones técnicas o coordinar iniciativas entre departamentos sin convertirse en responsables directos de un equipo. Para la organización, eso significa que debe construir otras formas de reconocer el desempeño y ofrecer oportunidades de desarrollo.

Hernán Tello, socio director de OLIVIA Colombia, plantea que el problema también debe analizarse cuando las compañías deciden eliminar cargos de supervisión, ya que las funciones de coordinación no desaparecen junto con el puesto. Si nadie puede resolver una diferencia entre áreas o establecer prioridades cuando surgen dificultades, la organización termina trasladando el problema a sus equipos.

El crecimiento profesional necesita más de una ruta

Una de las tres propuestas de OLIVIA consiste en establecer carreras especializadas con niveles de desarrollo, criterios de promoción y bandas salariales claras, de modo que los empleados puedan avanzar sin tener que asumir necesariamente una jefatura. Un especialista senior, por ejemplo, puede liderar proyectos entre áreas, establecer estándares técnicos y acompañar a otros profesionales.

Para las empresas, el cambio implica revisar qué significa ascender y cómo se distribuyen las responsabilidades dentro de cada equipo, porque retener talento no depende exclusivamente de ofrecer cargos con nombres más importantes. También requiere construir posiciones en las que la remuneración, la autonomía y el alcance del trabajo guarden una relación razonable con las responsabilidades que se esperan de cada profesional.